外部と会うことから、知識の行き先へ
Berkeleyはオープンイノベーションを、組織の境界を越える知識の流れを意図的に扱う考え方として説明しています。外の技術・知識を取り入れる流れがOutside-In（インバウンド）、内部の技術・知識を外部で活用する流れがInside-Out（アウトバウンド）です。
この教材では、交流会や公募の件数の前に「何が、誰から誰へ移り、どの仕事や事業で使われるか」を一文にします。大学から企業への技術ライセンスは、大学側では外へ渡す流れ、企業側では取り込む流れです。共同開発では両方向が組み合わさる場合があります。
| 流れ | 仮想駅前演習での例 | 受け取る側に必要なもの |
|---|---|---|
| 外から内へ | 外部企業の混雑予測を、交通事業者が案内改善に使う | 予測を業務に反映する担当・予算・判断の手順 |
| 内から外へ | 交通事業者が持つ案内の知見を、別の地域の事業者が使う | 利用できる範囲の合意と、地域に合わせて調整する力 |
| 双方向 | 地域団体の現場知と企業の技術を持ち寄り、案内方法をつくる | それぞれが変更できる範囲と成果を使う道筋 |
根拠：UC Berkeley Haas — Open Innovation Labs・年表示未確認（2026年9月27日確認）
連携の形は、解きたい不確実性から選ぶ
Berkeleyは、外部連携や投資とともに、社内課題の明確化を挙げています。特許庁・経済産業省の資料は、秘密保持、技術検証、共同研究開発、ライセンスなどを区別しています。以下は法律上の分類を網羅する表ではなく、MDLの企画段階の比較です。
出資しても、製品を導入する部署や購入予算が自動的に決まるわけではありません。共同開発でも、既に必要な機能を満たす製品を買う方が合う場合があります。相手の成長、利用者の便益、自社の採用という目的を分けて、手段を選びます。
| 形 | 企画上の狙い | 担当者に確かめる論点 |
|---|---|---|
| 共同開発 | 双方の知識を組み合わせて未確定の解決策をつくる | 役割、費用、既存資産、新しい成果、終了後の利用 |
| 製品・サービスの購入 | 必要な機能を業務に導入する | 受入基準、保守、継続費用、供給終了時の対応 |
| ライセンス | 技術や知財などを、合意した範囲で使う | 対象、用途、期間、独占性、改良、対価 |
| 出資 | 企業の成長に資金と関係を提供する | 投資判断と、実証・購入・事業連携の判断の分担 |
根拠：UC Berkeley Haas — Open Innovation Labs・年表示未確認（2026年9月27日確認） / 経済産業省・更新ページ（2026年9月27日確認）
社内の受け皿を、外部募集より先に具体化する
Berkeleyの実務論は、外部の知識を取り込む社内能力と、関係を継続的に管理する仕事を重視しています。外部との接点を増やすだけでは、現場の仕事が変わるかは分かりません。
MDLの演習では、役割を最低でも「困りごとの責任者」「使う現場」「導入後の予算責任者」「導入条件を確認する専門担当」に分けます。窓口が一人でも、四つの仕事を一人で処理する必要はありません。終了時に誰が判断するかを、実証の開始時点で尋ねます。
たとえば予測システムが動いても、案内係に表示を変更する権限がなければ、利用者の行動は変わりません。仮説が外れたのか、受け渡しが途切れたのかを分けるため、技術の動作と業務への反映を別々に記録します。
根拠：UC Berkeley Haas — Almog Goldstein / Open Innovation Labs・2026
開く範囲は「担当者へ確認する問い」にする
経済産業省は、連携の段階ごとのモデル契約と、取引上の問題を考える資料を公開しています。教材ではこれを、企画担当者が相談前に事実を整理する入口として使います。以下は論点の洗い出しであり、個別契約の適法性や必要な条項を確定するものではありません。
公開する成果と、扱う情報を分けてください。集計した学習報告を共有することと、個人の移動履歴や取引先の技術情報を渡すことは、同じ判断ではありません。事業責任者、情報管理担当、知財・法務担当などに、用途・相手・時期を示して確認します。
- 持ち込むもの：既存技術、データ、写真、現場ノウハウについて、誰が提供を判断できるか。
- 新しく生まれるもの：試作品、ソフトウェア、調査結果を、誰がどの用途で使いたいか。
- 知らせる相手：共同開発相手、参加者、委託先、一般公開で、共有範囲をどう変えるか。
- 終了後：利用の継続、返却・削除、保守、別地域への展開について、未合意は何か。
- 対価と負担：相手の作業、住民の参加、実証環境の提供を誰が負担するか。
仮想演習：案内技術の実証から、本業の判断へ
以下はMDLの架空の駅前演習で、掲載事例の実績ではありません。交通事業者が外部企業の混雑予測を試したいとします。狙いは「予測精度の向上」だけでなく、「乗り場を間違えた人が、少ない手間で正しい乗り場へ着けること」に置きます。
計画案Aは案内板の表示変更、Bは既製の案内サービスの購入、Cは予測企業との共同開発です。事業部長が3週間後に方式を選ぶ設定とし、運行担当が案内変更の可否を、購買担当が継続費用を確認します。予測が必要でないと分かればAへ戻ります。
連携する場合、初期検討は架空データで行い、実データを使う範囲は担当部署との確認事項にします。実証に合意したこと、成果を公表できること、本導入を購入することを別の判断として記録します。ここでは契約も試験も実施しておらず、採用成果は主張しません。
WORKED EXAMPLE / 編集部による記入例
どこまで書けばよいか、例でつかむ。
以下は考え方を示す学習用の記入例です。実案件の実績・予算・合意を示すものではありません。
- 何が誰から誰へ移るか
- 外部企業の予測技術を、交通事業者の案内業務へ取り込む。
- 利用者と自組織の狙い
- 利用者：迷いの減少。事業者：案内の手間減少。利用者の追加操作は増やしたくない。
- 連携形態と代替案
- 共同開発を候補にするが、案内板改善と既製サービス購入を先に比較する。
- 成果を受け取る部署と予算
- 運行担当が使い、事業部長が継続予算を判断。購買担当が条件を確認。
- 開くもの・確認が必要なもの
- 課題概要は共有候補。詳細な移動データ・内部技術・成果公表は担当者に範囲を確認。
- 次の判断と反証
- 3週間で案内変更だけの効果を確認。技術追加が不要なら共同開発を見送る。
YOUR WORKSHEET / 自分の案件で考える
知識の流れと受け皿を書く
MDLの架空の駅前案内改善を題材にした演習です。例示は計画条件であり、契約締結や導入の結果ではありません。
入力はこのブラウザに自動保存されます。ほかの端末への引き継ぎには「バックアップ」と「読み込み」を使ってください。共有する前に、個人情報や非公開情報が含まれていないか確認してください。
会社名だけでなく、知識・技術・データの内容を書く。
記入例を参考にする
外部企業の予測技術を、交通事業者の案内業務へ取り込む。
双方の狙いを分け、衝突しそうな点も書く。
記入例を参考にする
利用者：迷いの減少。事業者：案内の手間減少。利用者の追加操作は増やしたくない。
共同開発・購入・ライセンス・出資のどれか。内部改善も比べる。
記入例を参考にする
共同開発を候補にするが、案内板改善と既製サービス購入を先に比較する。
実証担当の先に、運用と継続費用を持つ人を書く。
記入例を参考にする
運行担当が使い、事業部長が継続予算を判断。購買担当が条件を確認。
誰に、何を、何のために見せるかを書く。
記入例を参考にする
課題概要は共有候補。詳細な移動データ・内部技術・成果公表は担当者に範囲を確認。
何が分かれば、連携形態を変更するか。
記入例を参考にする
3週間で案内変更だけの効果を確認。技術追加が不要なら共同開発を見送る。
DECISION / 次に何をするか
進む。変える。いったん止める。
以下はMDLによる判断の手掛かりです。担当者と当事者で確認し、判断した日と理由をシートに残してください。
進める条件
進む目安：知識の行き先、現場の受入担当、次の判断者が明確で、共有・利用条件を確認する経路がある。代替案より連携する理由を説明できる。
戻って、変える条件
変更する目安：共同開発の必要性が薄れた、または内部の運用変更が先だと分かった。購入・ライセンス・内部改善などへ形を変える。
保留・停止する条件
一旦止める目安：成果を使う部署がなく、情報を扱う権限や相手の作業負担も確認できない。実データの共有や開発着手を急がず、受け皿と条件を整える。
NEXT / 学びをつなぐ
事例と、ほかの工程へ。
PHOTO: Marvel44 · 掲載元 ↗ · CC BY-SA 4.0 ↗
写真の詳細
BMW Startup Garage Office 2 · 2017-08-18 · 縮小・表示枠に合わせた切り抜き。色変更なし。
PHOTO: Qamcom提供（撮影者表記なし） · 掲載元 ↗ · Qamcom／非営利用途・全体表示・無改変 ↗
写真の詳細
CampXの支援を受けて設立されたCetasolの関係者。写真は事業化を担うチームを示すもので、施設の内観ではない。
CampXが支援したCetasol立ち上げの関係者 · 撮影日未公表／公開 2021-08-31 · 表示用に縮小。原画像の全体を掲載し、切り抜き・色変更なし。
PHOTO: Rufus46 · 掲載元 ↗ · CC BY-SA 3.0 ↗
写真の詳細
AHEADを運営するFraunhoferのミュンヘン本部。AHEADは各研究所のチームを支援する分散型プログラムで、写真は本部建物の外観。
Fraunhofer-Haus, Hansastraße 27c · 2011-07-10 · 表示用に縮小。切り抜き・色変更なし。
SOURCES / 原典を読む
根拠と、読み取れる範囲。
定義・資料に書かれたことと、教材としての整理・演習を区別しています。記入例と判断基準はMDLによる学習用の提案です。
UC Berkeley Haas — Open Innovation Labs · 年表示未確認（2026年9月27日確認）
Defining and Applying Open Innovation: Insights from our Open Innovation Advisory Board ↗
何が分かるか：Outside-InとInside-Out、外部との連携形態、社内課題と戦略の整合を確認。
読み取れる範囲・限界：実務家の議論を統合した大学公式資料。全方式の法的分類、特定の投資・契約の適否や一般的成功率を示すものではない。
UC Berkeley Haas — Almog Goldstein / Open Innovation Labs · 2026
Internal Open Innovation Firm Practices & Strategic Value Capture ↗
何が分かるか：社内の受入能力、Make・Buy・Partnerの比較、Want・Find・Get・Manageによる資源・関係管理。
読み取れる範囲・限界：2026年4月の実務論・研究紹介で、普遍的な因果効果を証明した実験報告として扱わない。役割表と駅前の代替案は教材の提案。
経済産業省 · 更新ページ（2026年9月27日確認）
スタートアップ企業と事業会社の連携 ↗
何が分かるか：秘密保持、技術検証、共同研究開発、ライセンス等を分け、各段階の論点を確認するための資料群。
読み取れる範囲・限界：教材は論点の洗い出しに限定する。個別の権利帰属、適法性、調達方法、必要な契約条項は、具体的事実と最新資料に基づく責任者・専門担当の確認が必要。